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Desligamento de funcionários – Existe a maneira certa?

Todo gestor de equipes, um dia, mais cedo ou mais tarde, passará pela experiência de realizar um desligamento de funcionário. Como temos a tendência natural a evitar conflitos, sentimo-nos muito mais à vontade em dar boas notícias do que notícias ruins.

O momento de um desligamento pode ser crítico ou construtivo e isso dependerá muito da forma como todo o processo foi conduzido desde o início.

Quando sabemos que é preciso desligar um funcionário? A relação de trabalho é como qualquer outra relação. Pesamos os prós e contras e enquanto o saldo for positivo, valerá a pena investir e persistir. A partir do momento em que percebemos que os contras são maiores do que os prós, no desenvolver de um trabalho, começamos a ligar o alerta de que, talvez, aquele funcionário não esteja mais compatível ao que espera-se dele. E nessa hora é preciso começar a agir. Nada se resolve por si só. É preciso sinalizar, conversar e orientar, deixando claro ao funcionário o que não está bom e como tornar-se melhor.

Quando adotamos a postura de ajudá-lo a melhorar estamos dando a ele a chance de perceber que a forma como tem conduzido o seu trabalho não está adequada ao que se espera dele e, além disso, damos a ele a oportunidade de progredir, tornar-se melhor, zelar pelo seu desempenho, se superar. Muitas vezes o profissional, por ele mesmo, não consegue perceber em que está errando e este feedback pode ajudar muito.

Um gestor é muito mais do que um responsável por cobrar, dar ordens, gerenciar etc. Ele tem um papel de educador, no que diz respeito à formação de profissionais. Um profissional que integra a sua equipe pode aprender muito com você e mesmo que não construa a sua carreira ao seu lado, poderá levar consigo muitos exemplos e aprendizados dessa relação. É grande a responsabilidade, por isso, melhor que sejam bons exemplos e aprendizados úteis e agregadores.

Enfim, não existe uma receita de bolo para fazer um desligamento perfeito, mas podemos fazê-lo de forma construtiva.

Minha dica então, é que primeiro você sinalize o quanto puder, de forma que o profissional tenha plena consciência de que precisa mudar para se adequar ao esperado. Depois, caso não haja jeito de aproveitá-lo, faça o desligamento de forma empática, ou seja, pense que você poderia estar no lugar dele, na condição de ser desligado. E caso fosse essa a realidade, como você gostaria de receber a notícia de seu desligamento? Como gostaria de ser tratado? O que esperaria ouvir de quem o desliga?

Coloque-se no lugar deste profissional e tente pensar em como se sentiria nessa situação. Certamente esse exercício o ajudará a saber como agir, o que dizer e como conduzir esse processo de forma que, mesmo sendo um momento crítico, seja possível tirar algo construtivo para o profissional.

“O que fazemos por nós mesmos morre conosco. O que fazemos pelos outros e pelo mundo permanece e é imortal”. (Albert Pine).

Por: Luciana Vidal

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Matriz de competências – como usá-la de forma eficaz

No artigo anterior expliquei os conceitos básicos de gestão por competências e, conforme prometido, explicarei aqui o que significa uma matriz de competências, para que serve e como usá-la de forma eficaz. 

Caso você ainda não tenha muita familiaridade com o tema, leia o post “Gestão por competências: O que é e para que serve?”, para ter uma noção básica do assunto.

Bom, após entender o que significa competência e como estruturar o processo inicial de gestão por meio de competências, vamos entender os passos seguintes. Assim que as competências organizacionais (alinhadas aos direcionadores estratégicos da organização) e as funcionais (alinhadas a cada cargo) forem identificadas, o próximo passo será mapear as competências dos colaboradores a fim de identificar se eles possuem ou não estas competências e em que grau as possuem.

Imagine que para o cargo de recepcionista uma das competências exigidas seja comunicação. Isso já está definido e agora é preciso saber se as recepcionistas que fazem parte da equipe possuem ou não esta competência. Para isso utilizamos uma ferramenta chamada matriz de competências. A matriz de competências é uma tabela que contém todas as competências (organizacionais e funcionais) distribuídas pelos cargos existentes na empresa e todos os colaboradores. Na matriz também são especificados os requisitos básicos para o cargo como formação acadêmica, idiomas etc. Com a matriz é possível compilar as informações em um só arquivo, avaliando colaborador por colaborador em cada competência, considerando se possuem ou não cada uma delas e, caso as possuam em qual grau estão. Essa comparação entre as competências requeridas (àquelas necessárias à organização / cargos) e as competências evidenciadas (àquelas identificadas em cada colaborador) compõe a matriz de competências.

O resultado da matriz revela pontos de fundamental importância para as futuras ações a serem adotadas pela empresa. Por exemplo, se forem identificados gaps negativos (quando a empresa requer, mas o funcionário não tem a competência ou não a possui no grau exigido), estes poderão ser a base das ações de treinamento e desenvolvimento para o próximo período pois, se existem funcionários que deveriam ter competências a fim de desenvolverem melhor os seus trabalhos e gerar melhores resultados para a organização, mas não as têm, é necessário reparar essas lacunas rapidamente. Por outro lado, os gaps positivos também são razões de ações de RH pois, colaboradores que possuem competências de sobra para o cargo que ocupam, certamente em pouco tempo se sentirão desestimulados, caso não sejam aproveitados em funções mais compatíveis com o seu perfil. Estes colaboradores podem compor um banco de talentos internos para ocupação de outras posições quando necessário.

O processo não é simples, mas uma vez estruturado dará um sentido mais estratégico as ações de RH na organização. O trabalho deixa de estar no campo do “achismo” para ir ao estratégico e alinhado ao negócio e aos resultados organizacionais.

Algumas vantagens:

- As ações de gestão de pessoas passam a ser estratégicas;

- É possível fazer um diagnóstico organizacional e setorial do capital humano;

- As ações de treinamento e desenvolvimento alinham-se à real necessidade da organização;

- Formação de banco de talentos interno;

As vantagens da gestão por competências vão muito além do que destaquei aqui principalmente quando permeiam os subsistemas de RH, a saber: Recrutamento e Seleção, Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Carreiras etc.

No próximo post falarei sobre Recrutamento e Seleção no modelo de gestão por competências.

Até breve!

Por: Luciana Vidal

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Como fazer uma Pesquisa de Clima Organizacional

No post “O que é  Pesquisa de Clima Organizacional“ expliquei a importância da PCO e suas utilidades nos processos de planejamento e ação do RH e até de outros setores.

Neste post vou passar algumas diretrizes sobre como fazer uma PCO simples e que gere resultados.

O primeiro ponto a considerar é o que você pretende obter de informações através da PCO. Existem itens básicos e obrigatórios que devem ser considerados como: idade média, tempo de permanência na instituição, grau de escolaridade, setor onde está alocado etc. Essas informações são muito importantes porque te ajudará a analisar os resultados de forma segmentada além de te possibilitar uma visão geral da equipe de trabalho da organização.

Lembre-se de que a PCO deve buscar receber como retorno o máximo possível de informações, afinal de contas o trabalho é grande e de nada adiantará desenvolvê-lo para no final perceber que não conseguiu alcançar todas as informações de que precisava.

Após selecionar os itens obrigatórios, busque aquilo que é importante saber dos funcionários para montar a sua base de ações. Algumas dicas:

- Percepção sobre a relação com a liderança;

- Percepção sobre as oportunidades de carreiras;

- Percepção sobre a remuneração x cargos x tarefas realizadas;

- Percepção sobre a comunicação interna;

- Percepção sobre  a equipe de trabalho;

- Percepção sobre a cooperação entre as pessoas;

- Percepção sobre as condições de trabalho;

Dentre outros. Aqui é importante reforçar que a PCO precisa ser efetiva e só será assim se você conseguir selecionar bem os pontos a pesquisar. Faça isso com cuidado para não deixar nada importante de fora, mas também tome cuidado para não entulhar a PCO com coisas sem importância só para encher espaço. Não esqueça que as pessoas não gostam de responder questionários excessivamente longos então, antes de aplicar a PCO faça um teste com um usuário para perceber se ele a acha muito longa, chata, cansativa ou incompreensível (em alguns casos).

Procure criar uma ou duas questões que sejam utilizadas como resumo geral da percepção do funcionário em relação à organização. Como: dar uma nota de 0 a 10 ou posicionar-se como muito satisfeito, satisfeito ou insatisfeito. Isso te ajudará mais tarde a fazer uma análise mais resumida da PCO.

Por fim é sempre importante deixar alguns pontos para que os funcionários escrevam livremente o que pensam. Você pode aqui, direcionar as respostas para um caminho, como por exemplo, pedir que escrevam sobre coisas que os motivam ou desmotivam em relação à organização. Essas perguntas são muito úteis. Você não imagina quantas coisas você poderá saber por meio destas perguntas. Coisas que normalmente as pessoas ficam inseguras em dizer pessoalmente.

Ah! O mais importante de tudo o que foi escrito aqui: A PCO deve ser confidencial e sigilosa e você deve garantir e cumprir isso, caso contrário não obterá as informações que precisa. Passar credibilidade antes de aplicar a PCO é a coisa mais importante que você poderá fazer para obter sucesso neste projeto.

No próximo post sobre este tema passarei alguns modelos de questões para facilitar a montagem de uma PCO.

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